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困境中的东芝对我国企业的启示与借鉴

时间:2017-07-10来源:海达范文网

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困境中的东芝对我国企业的启示与借鉴

  1875年7月,东芝在日本东京创立。100多年来,东芝凭借其强大的技术力量和持续的技术革新,获得了24个“世界第一”或“日本第一”,为人类的生产和生活作出了巨大的贡献。日本第一台水轮式发电机(1894年),日本第一批电动洗衣机和电冰箱(1930年),世界上第一台邮政编码自动识别装置(1967年)以及世界上最小的0.85英寸硬盘驱动器(2004年)都在东芝实验室或生产车间诞生。

  据东芝官方数据显示,截至2015年3月31日,东芝涉足四大事业领域:电力.社会基础设施、社区解决方案、电子元器件和生活产品。东芝在全球拥有750多家分公司,员工总数198,741人,资产总额?6兆3,348亿日元。

  然而,自2015年7月以来,这家曾经叱咤风云的日本巨无霸企业却频频曝出危机事件,已然陷入不可持续经营的困境当中。

  一、东芝遭遇接二连三的危机事件

  (一)连续七年财务造假,信用评级被降至垃圾级

  2015年2月,日本证券监管机构接到东芝内部员工的举报,经调查后认定东芝涉嫌违反日本《金融商品交易法》。迫于舆论的压力,东芝只好聘请第三方独立调查机构进行审计。经审计发现,2008-2014财年,东芝共虚报利润1518亿日元(约合13.8亿美元),虚增金额占其公布的税前利润5650亿日元的26.87%。此外,东芝内部长达七年的财务造假涵盖了其所属的基础设施、半导体以及个人电脑等四大事业领域。此次东芝会计丑闻造假时间之长、涵盖范围之广、虚增金额之大,在日本企业界绝无仅有,给日本国内外投资者造成极大的负面影响。日本证券交易监督委员会表示,东芝将被处以73.735亿日元(约合6700万美元)的罚款,这也是日本企业有史以来被处以的最高罚款。

  2015年12月22日,世界三大信用专业评级公司之一,穆迪(Moody's)宣布,把东芝信用评级从原来的“Baa3”下调两级至“Ba2”,该评级属于垃圾级。

  (二)盈利能力严重恶化,连续多年巨额亏损

  2008年以来,东芝和日本其他家电巨头一样,一方面受全球金融危机影响,国内外需求量急剧下降;另一方面受中韩两国家电产业的冲击,国际市场份额也不断缩小,经营状况持续恶化。

  据东芝发布的报告显示,东芝在2008~2010财年分别亏损:3436亿日元(约合36.94亿美元),500亿日元(约合5.38亿美元)和200亿日元(约合2.15亿美元)。2008年以来,东芝连续巨亏的速度不但丝毫没有减缓,而且越来越快。据日本共同社2016年5月12日披露,2015财年,东芝的营业利润亏损高达7191亿日元(约合65.37亿美元),创下了日本实业公司有史以来最大的年度亏损额。

  (三)万人大裁员,断臂式抛售资产

  截至2016年4月,东芝在一年时间内共裁员14450人,涉及东芝总部、电脑、消费电子、半导体和医疗健康等部门。裁员人数占东芝全球员工总数的7.27%。此外,东芝还表示,未来两年内还将在全球消减大约34000个职位。

  为了盘活现金流和提高运营效率,除了大幅度裁员,东芝还不得不变卖资产和出售股权,见表1。

  尽管东芝连续抛售四大主要业务,获得了65.64亿美元的现金流。但是,东芝剩下的半导体和核能两大主营业务仍处于潜亏状态,其发展前景依然暗淡。

  二、东芝存在的主要问题

  (一)高度集权的组织结构

  东芝是日本较早实施现代企业制度的公司之一,其组织结构的治理模式采用委员会制基础上的事业部制,见表2。除了董事会外,东芝的组织结构还设立了监察委员会、薪酬委员会和提名委员会。而事业部制是由美国通用汽车公司董事长艾尔弗雷德?P?斯隆提出的,故有“斯隆模型”之称。这种组织结构具有良好的稳定性和适应性,曾经引领着通用公司进行大刀阔斧的改组,取得巨大的成功。但是,事业部制是一种高度集权的组织形式,高级管理层一般采用分级管理、独立核算、自负盈亏的方式对各事业部进行绩效考核。协调好企业管理集权和分权之间的关系是事业部制得以彻底执行的关键。

  只可惜,东芝把事业部制“高度集权”的特性发挥得淋漓尽致,却忽略了分权的重要性。据第三方独立调查委员会称,自2008年以来,为了让财报的数据好看些,在“社长月度会议”上,东芝的三任社长西田厚聪、佐佐木则夫、和田中久雄经常给各个部门负责人制定一些不可能完成的利润目标。与其他日本企业一样,东芝也深受“下级绝对服从上级”的企业文化的影响。各个部门在高级管理层的重压之下,只好通过少记成本、延报亏损及将销售提前入账等手段来“完成”高管下达的目标,以此来表达对领导的“效忠”。

  在一次“绝密会谈”中,东芝前社长田中久雄问前财务总监久保诚:“能否做出盈利来?”久保说:“如果您下这个决断的话,我100%听您的,但我个人会反对这样的做法。”如此直白的“一言堂”决策方式为东芝长期财务造假埋下了祸根。

  此外,财务丑闻爆发之前,田中久雄担任社长,前一任社长佐佐木则夫担任会长,再前一任社长西田厚聪担任顾问。这种“传帮带”的委任模式使得现任高管在前任高管授意下,只好继续粉饰前任高管遗留下来的漏洞,并沿着错误的路径一直走向极端。

  (二)形同虚设的监察机制

  从东芝治理结构的表面来看,董事会根据公司章程规定,赋予社长主持企业日常运营和管理的权利。监察委员会则对社长及中高层下达的各项指标的完成情况进行监督检查,并给予量化考核。但事实上,东芝的董事会和监察委员会都是形同虚设。在财务丑闻曝光之前,东芝董事会的16位董事成员中有12位来自内部高层主管,而监察委员会的大多数成员也是由东芝内部高管兼任。监事委员会的组织结构被人为地“内部化”,难以真正发挥其审计和监察的职能。   根据2006年日本新修订的《公司治理原则》规定:高级管理层不能兼任董事会成员,而且公司内部必须设立一定数量的外部独立董事。虽然东芝董事会成员当中还有另外四位外部董事,但是其中两位是已卸任的外交官,还有一位前银行家,几乎没有企业管理经验。因此,外部董事成员也丧失了对东芝的监管职能。

  (三)行动迟缓的战略转型

  家电业务曾经是东芝的创利大户。但是从2008年开始,东芝家电业务的核心竞争力日渐衰退,盈利能力也急剧下降。东芝的决策层不是果断实施战略转型,迅速剥离电视机、洗衣机、个人电脑等这些已经进入白热化竞争的传统家电业务,而是采用财务造假的方式粉饰巨额亏损,错过了产业结构优化调整的最佳时机。2012~2013财年,东芝家电部门的营业亏损分别是704亿日元(约合6.9亿美元)和546.44亿日元(约合5.36亿美元)。《日本经济新闻》引述业内人士的话说,东芝已经“失去了摆脱20世纪型业务结构的机会”。

  东芝不仅在亏损的家电业务去留问题上优柔寡断,在产业结构转型上也出现重大失误。2008年经济危机以来,东芝把主要业务转向半导体和核能两大板块。为了保持半导体在国际市场上的技术优势,东芝平均每年需要投入数亿美元用于技术革新,可是巨额的投入并没有获得高额的回报,导致东芝的半导体业务一直处于潜亏状态。而核电业务更是难以为继,2011年福岛核电站事故后,日本几乎没有扩建核电站的可能性,国际社会也对建设核电站持谨慎态度。

  三、应对“东芝病”的策略

  根据预测,东芝2016财年的到期贷款和债务将近1万亿日元(约合90.90亿美元)。砍掉亏损业务后,东芝的主营业务半导体和核电的经营仍然举步维艰,未能扭转巨额亏损的局面。

  东芝从一家141年历史的巨无霸企业走到几近崩溃的边缘,暴露出其经营管理中的种种病症:决策缓慢、机构臃肿、体制僵化。中国企业在朝着跨国公司方向发展时,应该注意加强以下三个方面的建设,可以有效避免患上了大企业病,或称“东芝病”。

  (一)推行集体决策,分散经营的治理模式

  中国企业和日本企业很相似,都是在儒家思想的影响下,强调君臣等级,重视内部和谐和推行集体主义。在重大事件的决策上,高层管理者常常忽视董事会其他成员或中下层干部的意见和建议,把自己的意愿凌驾于企业的愿景之上,导致个人的决定即是集体的决定,个人选择偏好决定企业的发展方向。

  构建“集体决策,分散经营”的组织机构,可以较好地遏制高度集权的治理模式。一是严禁董事会成员兼任企业高管,外部董事成员必须从管理经验丰富的异业人士当中挑选。二是涉及到企业并购、重组、解散等重大决策时,必须提交董事会集体讨论,充分论证后再确定最终的可行性方案。三是最大限度地下放经营管理权到各事业部,充分调动各层级管理者和员工的积极性,让他们在企业的总战略方针下自主经营、自负盈亏、按劳分配。

  (二)建立相互制衡,岗位问责的监察机制

  充分发挥监察委员会的内部审计和监察职能,是避免企业在经营过程中误入歧途的第一道“防火墙”。首先监察委员会成员不能由企业的高管兼任。其次监察委员会必须定期对企业高管和各事业部进行评价监督,明确提出整改意见和建议。此外,理顺董事会、监察委员会和高管三者之间相互制衡的关系,并对企业高级管理者实施岗位问责制,可以有效杜绝高管在日常管理中的违规经营和越权干预。

  聘请有较强公信力的外部审计机构对企业进行年度审计,是防止内部审计失灵和会计信息失真的必要保证。由于外部审计人员与企业管理者之间不存在行政上的依附关系,从一定程度上保证了外部审计的独立性和公正性。企业应该充分利用好内部审计和外部审计的互补关系,减少因审计结论偏差而导致的决策失误,从而降低经营风险,促进企业的稳健发展。

  (三)打造用户驱动,快速反应的决策体系

  随着世界经济水平的不断提高,消费者越来越追求效用最大化的理性消费。消费体验和个性化定制的时代已经到来,瞬息万变的市场环境迫使企业必须贴近市场,迅速做出决策。对于不符合市场需求的业务,企业高层管理者应该果断剥离,避免产能持续过剩和亏损幅度增大。

  海尔探索的小微公司是一种不错的治理模式,不仅有效地化解了市场的系统风险,还充分调动了全体员工的积极性。海尔把8万名员工分成2000多个小微公司,所有员工都在同一个平台上,直接面对市场竞争。各个小微公司根据消费者的偏好,把握需求、快速决策、自主创新,生产出适销对路的产品。这种“共创共赢”的扁平化组织结构,打破了传统雇佣制的束缚,构建了一个超级企业运营管理生态圈。

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