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集团公司财务风险控制研究

时间:2017-07-11来源:海达范文网

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  一、集团公司财务风险控制意义

  集团公司根据公司内外部的各类风险信息,借鉴已有风险管理行业的经验,经过风险识别评估,得出了战略风险、财务风险、市场风险、运营风险和合规风险。财务风险与其他风险的相互影响,是企业运营活动风险的主要集中表现。集团公司的规模大,公司组成复杂,子公司区域分散,一家企业或者企业个别部门的风险,会直接产生明显的连锁效应,影响到企业的其他部门,甚至是其在供应生产链条上的其他伙伴,因此它所面临的风险比普通企业更大,面临的财务风险压力尤为突出,因而集团公司更要重视财务风险的控制,提前防止财务危机,使得企业财务管理活动能够有效进行,进行实现集团整体战略目标。

  二、目前集团公司财务风险控制呈现的特点及问题:

  1.集团公司管理制度不建全造成财务风险

  当前一些集团公司的管理制度仅是从集团的整体角度出发进行制订,管理内容相对宏观,缺乏对子公司业务发展和风险管理具体的约束和监督。而子公司制订的制度通常又基于扩大自身经营的灵活性,试图尽可能少的被集团公司控制,各子公司之间制订的制度也可能产生内容冲突,无法有效执行。因此造成集团公司在制度管理上没有形成母子公司互动,企业的经营发展整体协调性不够。制度管理缺失导致无法保障集团整体的经营战略目标实现,也增大集团公司的财务风险。

  2.集团战略目标不均衡、单一化形成的财务风险

  当前许多集团企业为了在市场竞争中取胜,不断追求企业规模、销售收入、利润的增长速度,这种单一化的战略发展目标,表现为急功近利,通常会导致经营管理者忽视集团长期的战略发展和经营方针,忽视对整体财务状况健康的管理。不能全面分析财务数据,注重短期效益的财务指标,比如只关注几个主要的资产、利润指标。当发现市场上哪种业务盈利性高,集团资源就向哪种业务倾斜,频繁化的转移主营业务。有的集团甚至为扩大资产规模和市场影响力,采取跨地区、跨行业进行收购兼并或者新建子公司,造成集团公司财务资源浪费,财务风险隐患逐渐积累并且潜伏起来。

  3.集团资金使用效率低下、资金沉淀浪费造成的财务风险

  目前,有的集团公司已经通过设立内部银行、财务公司等形式,建立了资金集中化管理体系。但也有不少集团公司资金使用效率低下,母子公司资金运用各自为政,资金沉淀浪费。集团内某些子公司经营业绩好,账面的资金余额多,但又缺乏有效途径提高现金管理收益。而有的子公司由于生产经营急需流动资金,只能去找银行申请贷款,看起来是解决了企业需要的资金,却增加了集团公司整体的财务成本,也增大了集团的债务风险。有的子公司账户管理薄弱,多头开户现象比比皆是。因此集团公司资金信息不对称,导致资金管理缺乏统筹安排,加大集团资金的机会成本和财务成本,形成资金管理财务风险。

  4.集团公司债务结构不合理,债务多级担保导致财务风险加大

  通常集团公司子公司较多,关联企业众多,一些子公司为实现融资规模最大化,常常向多家银行进行分散融资,而且有时候为加快融资速度,降低融资成本,也使用短期融资支持资本性投资,造成债务结构不合理。在贷款过程中,由于子公司的信用评级不过关,也需要集团信用或其他子公司进行担保,或者母子公司互保,这种多级产权主体担保和过度负债造成企业借款主体和担保主体过多,加大了集团的财务风险。由于债务结构不合理、多级担保交织的影响,一旦某个子公司发生经营不当,产生财务信贷风险,这些风险有可能会引起集团公司整体的信贷影响,造成企业集团的财务风险高度膨胀,对整体集团形成巨大威胁。

  5.集团公司内部控制和内部监督还有待加强

  目前,大部分集团公司的内部控制还不够完善,企业的内部监督流于形式,影响集团整体经营结果。集团管理职能部门、各子公司职能分工定位不够清晰,权利责任交叉重叠。有些国有企业集团所有权、经营权相分离,监管不到位,也容易出现损害公司利益的情况。集团公司财务部门、人员设置还不够科学,容易造成各子公司财务工作目标与集团整体财务目标冲突。

  三、集团公司财务风险控制措施

  1.完善集团公司内部风险控制制度

  财务风险控制需要有健全的风险控制制度来保障,要提高集团高层对制度管理的重视程度及自觉维护,从集团的顶层设计入手,全范围、全体系建立完善的风险控制制度。从保障集团公司整体战略目标的角度出发,为集团各职能部门及子公司划分明确的风险责任,按照责任、权利、义务相统一的原则,细化分解明确各级部门及子公司承担的风险控制目标,制订相应的内部风险管理控制制度,用制度保障降低集团财务风险。另外完善集团财务内控制度,要对所有经济业务进行梳理和明确,规定各个机构和岗位的职责权限,使各个职位之间相关进行监督和制约,达到内部牵制的效果,这样保证内部管理有效,同时企业的会计信息真实。制定授权管理制度和审批程序,建立授权审批体系,编制常规授权的权限指引,避免权限的过度行使。

  2.制订科学的集团战略目标

  集团公司在注重制订战略经济效益指标的同时,也需要把集团战略风险目标结合起来,从而形成整体的多元化、合理化目标定位,避免选择单一化的经营战略目标。注重长远经营展和公司整体财务状况健康,全面分析并综合应用各项财务指标反映企业资源效率运营程度。结合各子公司优势特点,利用现有的集团公司优势资源,向行业的产业链纵向延伸,全面收缩或摒弃与集团战略不相关的子公司或部门,优化资源的利用效率,控制财务目标风险。

  3.提高资金使用效率,加强资金集中管理

  目前资金集中管理方式主要有四种形式,分别为设立内部银行方式,拨付备用金方式,财务公司方式,结算中心模式。财务公司是集团公司发展到较高程度采用的一种形式,优点是可以运用同业拆借、发行债券等手段,为集团筹措资金,也可以实现对子公司投资项目资金的监控,但该种方式要求集团公司具有较高的资质能力。结算中心是在集团母公司财务部门设立,具体办理集团各子公司的现金收付和往来结算业务的机构,可以为各子公司核定最高现金限额,由结算中心集中管理各子公司的现金收入,根据各子公司业务需求资金进行拨付,从而实现对集团货币资金的监控。该种方式下没有将子公司资金全部集中到集团,各子公司也有独立的账号进行核算,有一定程度的资金经营权。上述两种方式也可以实现集团公司对贷款担保实现整体控制,避免担保失控产生融资风险。集团公司可以根据自身业务的特点,选择不同的资金集中管理方式,从而提高集团资金使用效率,降低资金管控风险。

  4.完善企业风险控制机构

  结合企业的实际情况,完善企业风险控制机构。集团公司应该设立多层级风险控制组织机构,明确集团公司、分公司、三级单位、四级单位的总会计师、主任师、财务负责人、财务人员为相应风险控制点的责任人,在统一管理的原则之下,逐级进行负责。集团公司也可以通过开展日常稽核、内外部审计、业务能力培训、综合考评等手段,通过日常的督促提高识别风险和风险控制能力,避免会计信息的造假,有利加强风险的监管和控制。