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人力资源管理创新机制研究

时间:2017-05-26来源:海达范文网

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  一、民办高校人力资源管理理念须重新定位

  1.认识到人力资本的重要性

  民办高校的人力资源管理工作者必须转换观念,牢固树立“人才第一,教师为本”的管理理念,由传统的人事管理向现代人力资源开发与管理转变。时刻以人为中心,将视人力为成本的理念转为积极主动地视人力为资本人才资源是最宝贵和最有决定意义的资源的新观念。民办高校更应该体现出他们的人才资本观,认识到人才资本是所有资本中最活跃的因素。要做到这些,必须要改变过去以事为中心的管理模式,以广大教职工的主观能动性为管理实践的认识基础,强调他们的个性特点,满足他们的主体性地位需求,业务自主性需求,持续开发需求和良好的生活与工作条件需求,采取有效的管理方法。

  2.以市场为导向,以服务社会为宗旨

  市场化为导向的人力资源管理理念是指导民办高校长远生存的基础,这也是市场化发展的结果。要建立与社会主义市场经济体制相适应的高校人力资源开发管理体系,必须破除旧的思想观念,树立与市场经济法规相适应的思想观念,构建“开发式动态优化型”开发管理模式。

  民办高校是一个特殊体,本身在考虑经济效益的同时还有更大的社会效益需要考虑。所以,面向市场、教学为主、社会筹资、机构精简、人员高效才应该是民办高校的办学方针。民办高校并非是一个社会效益与经济效益的矛盾体,有更好的实现社会性与经济性和谐均衡的理念去引导,人力资源的管理效率也就可以得到提高。企业的经济性与社会的公益性对民办高校教师的要求是不一样的,只要投资者能够把社会性和经济性放在平等决策面上,实现外部环境的公益性要求与内部环境的经济性张力之间的和谐均衡,用这种正确的理念来指导校方的各种投资行为,它所带来人力资源制度也必然会对其优化机制的构建产生影响。

  3.端正办学动机,克服短期行为

  办学动机直接决定着民办高校的发展之路能走多远,端正办学动机是解决民办高校发展观念问题的一个重要影响因素。到底民办高校的办学动机是把学校当企业办还是当事业办,对于民办高校是否能够开创一个崭新的局面至关重要。如果民办高校都把办大学当作事业而不是当作企业办,他们的动机都是想创办高水平的民办高校而不是把民办高校当作盈利的工具,民办高校的人力资源管理就会出现焕然一新的局面,俗话说:“只有梧桐树才引来金凤凰”。才能把高层次优秀人才引进来,不断加强师资队伍建设。

  二、加大人力资本投资力度

  作为一项重要的投资活动,和物质投资一样,人力资本投资也是应该讲求成本的。根据投资对象的具体形态可以将人力资本投资划分开。放到民办高校的人力资源管理领域,怎样才能使得不同的投资项目都取得更高更好的投资效率,比如教职工的五险一金,培训费等,是需要重点考虑的内容。而这些投资将来会以教职工的高效教学效果等形式作为投资收益收回来报。

  三、建立合理的激励体系

  美国哈佛大学教授威廉詹姆士通过研究发现,在缺乏激励的环境中,人员的潜力只有20%~30%,但在良好的激励环境中,同样的人却可发挥出潜力的80%~90%。这个结论对于民办高校改善当前民办高校教职员工积极性不高的问题将会提供一个良好的解决思路。

  人的需要都是由物质需要和精神需要共同构成的,那么在对他们进行激励的时候就要将物质激励和精神激励结合起来。所以民办高校应制定系统的、易操作的、切实可行的公平激励制度。

  1.合理优化薪酬体系

  (1)物质激励法。物质利益具有经济方面的保障作用,是层次需求理论里的最基本的需求。因此民办高校教师人力资源管理中,物质需求是要被首先满足的,需要得到特别的重视。教职员工的物质需求没有被满足的,人力资源管理部门就要想方设法尽量满足他们的基本物质需求,因为这是从事一切活动的根本;即使他们的基本物质利益已经得到满足,人力资源管理部门也不能就此停滞,还要想方法不断丰富他们的物质利益,给与意外的激励。物质利益只要就表现在工资、奖金以及硬件设施等方面的福利制度。薪酬制度必须不断地接受监督,确保它内部的一致性和公平性,公开面向学校内部的各级员工,公开面向社会,接受市场的检测和政府的各种规范制度。

  (2)奖惩激励法。奖、罚是规范人们行为的两大保障。奖励可以从正面激励人们的行为,惩罚就可以从负面约束人们的行为,从心理学上讲的话,惩罚也就是对非期望行为的一种负面限制。民办高校的人力资源管理是应该不断激励正面行为,教学效果好的,科研成果多的教师得到奖励可以让更多的员工向其看起,但是对于负面影响比较大的教职工,也不能忽视,应该采取降级、扣发奖金或者解聘等手段,对其他人员也是一种警戒。

  2.灵活运用精神激励

  精神激励是物质激励的重要补充,而精神激励就较为多种多样,运用得当,就可以起到很好的补充作用。比如合理授权激励,参与管理激励等。

  (1)目标激励法。目标激励是指通过对个人设立一定的目标,通过这个目标让人产生一定的动力,从而最终实现这个目标的管理方法。目标激励法确实有效,可以说在人力资源管理的问题上可以起到很好的督促效果,高尔基就曾经说过:“一个人追求的目标越高,他的才能就发展的越快,对社会就越有益。”如果民办高校可以将员工的个人目标与学校整体目标统一起来,那么这个整体目标实现起来就会概率更大。   (2)环境激励法。环境激励法指的是通过优化内外部环境使得员工在适合自己发展的环境中达到自我激励的效果。民办高校可以给自己的教职员工创造一种环境,满足他们扩大自己知识面与视野的需要;或者给他们提供施展学术科研才华的机会。

  (3)情感激励法。现代管理学的发展,尤其是组织行为学等学科的推动,都让管理者越来越明白“管人重在管心,管心重在管情”的道理。从本质上来讲,民办高校与私营企业的性质差不多,他们之间也就是一种聘用和被聘用关系,很多教师都认为自己也就是一个打工者,缺乏安全感和稳定性,这也是造成员工流失的重要原因之一。如果管理者能够站在教职工的立场上,不断地加强他们的感情沟通与交流,建立一种相互信任,团结一致共同发展的互动关系,教职员工的主人翁意识一旦建立,积极性的发挥也就自然不在话下。

  四、进行科学的预测和人力资源规划

  未来的发展对于在市场经济中自给自足的民办高校而言是至关重要的,民办高校的前期基础性投入十分可观,那么大量的投入本身就是为了长远的未来发展,所以在管理中万事都要基于“长远”二字展开。所以对未来高校人力资源的需求必须要有一定的远景规划,对教职工进行培养培训,优化人力资源配置。作为高等院校且同时具有企业性质的民办高校,要有百年发展的未来规划,加大高层次人才引进力度,逐步增加教师数量,调整师资队伍结构,提前制定有竞争力和吸引力的各项措施,预防人才流失。

  而人力资源预测则是人力资本规划与开发的首要前提,根据民办高校的发展规划和内外条件,要选择科学适当的预测技术,对未来的人力资源需求的数量、质量和结构进行预测。当然,预测还要遵循一些原则;预测要在内部和外部环境的基础上做出;其次,预测的目的要是为了企业的发展而规划服务,预测的时候也应该选择恰当的预测技术,这些技术要考虑科学性、经济性和可行性,然后做出选择;最后预测的内容是未来人力资源的数量、质量和结构,应该在预测结果中体现。

  五、进行学院与教师的双向职业生涯规划

  当前,越来越多的企业开始制定并推行双轨制职业发展通道:第一条职位发展通道,是指传统的通过走管理岗位路线实现职位晋升的个人的发展;另一条通道可以通过走专业技术线来行进,就是员工通过在专业技术岗位上的经验和技能的提升,来获得更高的报酬或者职位的晋升,也就是走专家道路。那么民办高校的职业生涯规划可以拿过来借鉴一下:

  (1)职业路径:在高校职位体系设立的基础上,确立各职位之间的晋升和替补关系。但是管理行政路线一定要做好人员任职资格的把关工作,明确各个职位的任职要求,严格实行权责一致的原则,对员工开放他们的职业通道及通道内要求,也好使员工将自己的个人目标及个性与通道规划结合起来,以调整自己的职业选择。

  (2)教学科研技能路径:毫无疑问,教学技能路径适用于教学专业岗位。根据教授、副教授、讲师、助教等严密的教学科研专业级别的设置,为教职工提供了一条完善的职业发展通道。

  六、进行严密而科学的考核

  考核制度的建立是高校尤其是民办高校人力资源的管理与建设的一大难题,由于一系列相干因素的制约,使得这个问题的改善千头万绪,不可能一蹴而就。一整套具有激励作用的绩效考评体系,是进行科学严密考核的重要方面,而在建立考评指标体系时想要既考虑经济效益又兼顾社会效益,既考虑基础科学又兼顾前沿科学,就必须制定切实可行的考核办法和科学的考核指标体系。通过充分运用考核评估机制,才能促进高校教职工全面素质的提高,才能解决前述员工工作积极性不高的问题。

  1.建立严格的考核尺度和原则

  民办高校应该有一个评价尺度,这个评价尺度必须切实的适合当前民办高校的各种性质,这个评价尺度与教师与工作相关行为的期望值有关。那么以前所述,教职员工的一般评价尺度还是从品德尺度(所必须具备的优点和品德),效果尺度(结果的重要性),过程尺度(侧重于对管理人员的评价),和基于表现的尺度(这种尺度描述了有效的教师和管理人员在职业实践过程中所做的事情以及日常的工作任务)。这四种尺度是说起来容易但是做起来难的,四种尺度相互影响,相互制约,无论采用何种尺度都必须有针对性、清晰性、不能模棱两可。

  根据当前民办高校所存在的问题及其特征,建立绩效考核体系时应该注意以下几个问题,明确教师的责任;确定好考核的内容和标准;合理的分配权重,例如,工作业绩占考核权重的50%一60%,态度、能力、品行等因素占40%一50%;选择合适的考核者,学生、管理者和教师要作为考核的共同主体。

  2.不断推进与实施科学合理的“三级”考核制度

  三级管理,是指学院各处室、系部、班级按照全院总体布局下的职责分工,对学院各项管理工作所分别进行的宏观、中观和微观的三个层次的管理。

  具体表述,三级管理包括以下三个方面的含义:

  第一、各处室对各系部的宏观管理。第二、各系部对本系各班级的中观管理。第三、各班级对班级工作及本班学生微观管理。三级管理考核制度将是当前解决当前民办高校各种人力资源管理问题切实有效的途径。

  首先设置三级管理考评机构,(1)全院设三级管理考评指导委员会(简称考评委),下设考评办公室(简称考评办),考评办设两个考评小组,一是由处室考评员参加的系部考评组,二是由系部考评员组成的处室的考评组。(2)各处室对系部的按系列日常考评,由本处室的考评员与院学生会、院团委学生干部共同负责(3)系部对班级的考评由学管助理和教学助理按照分工分别负责进行,月末汇总评比。(4)班级对学生的考评,由班主任和本班学生干部共同负责。

  其次科学选拔三级管理考评人员。院考评委的人员由院领导和处、系负责人组成;考评办主任由院办公室一名副主任兼任;考评组人员由处、系兼职考评员组成;系部、班级考评均为兼职人员。因此,考评工作基本无专职人员。需要说明的是,同一岗位的执行和监督不能由一人身兼二任,只能是相互交叉进行。这样可以确保信息反馈的可靠和真实性。

  三级考核制度的内容是以各部门或个人的岗位职责为基点,各种考核、检查、评比也均以履行岗位职能的好坏程度为主要依据。三级管理考核制度是落实各级岗位责任制,调动管理人员的积极性,主动性,创造性的有效方法;是提高各项工作的工作效率,提高教学工作、学生工作、生活服务工作管理水平的重要保证。是实施奖励制度,合理搞好工资分配及促进人员合理流动的重要依据。