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采购管理案例

时间:2016-03-05来源:海达范文网

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篇一:采购管理案例:海尔JIT采购策略

采购管理案例:海尔JIT采购策略

采购物流是生产过程的前段,也是整个物流活动的起点。目前很多企业仍在困惑的是用什么样的办法可以快速、高效地组织自己的采购物流,很多企业也上了一些物流系统,但作用甚小。在这里,我们介绍一个最典型的案例——海尔公司的物流系统,希望给大家以启示。

一、三个JIT同步流程

海尔的三个JIT包括以下三个内容:

1.JIT采购。何时需要就何时采购,采购的是订单,不是库存,是需求拉动采购。这就会对采购提出较高的要求,要求原有的供应网络要比较完善,可以保证随时需要随时能采购得到。

2.JIT生产。JIT生产也是生产订单,不生产库存。顾客下了订单以后,开始生产。答应五天或者六天交货,在这个期限内可以安排生产计划。完成生产计划需要怎样的原料供应,只要原料供应的进度能够保证,生产计划就会如期完成。

3.JIT配送。三者有机地结合在一起,这种物流的流程跟传统的做法不一样,它完全是一体化的运作,而且海尔物流跟一般企业的物流还有比较大的差别,海尔对物流高度重视,把它提升到战略高度,也很舍得投资,去过海尔现场观察的人都会对它的立体仓储挑指称赞。流程化、数字化、一体化,是三个JIT流程的一个基本特色。

海尔怎么做JIT采购?

1.全球统一采购。海尔产品所需的材料有1.5万个品种,这1.5万个品种的原材料基本上要进行统一采购,而且是全球范围的采购,这样做不仅能达到规模经济,而且要寻找全球范围的最低价格。所以它的JIT采购是全球范围里最低价格进行统一采购,采购价格的降低对物流成本的降低有非常直接的影响。

2.招标竞价。海尔每年的采购金额差不多有100多亿人民币,它通过竞标、竞价,要把采购价格下降5%。每年下降100亿的5%,就可以直接提高利润,或者说其价格在市场上就更有竞争力。

3.网络优化供应商。网络优化供应商就是通过网络,通过IT平台在全球选择和评估供应商。网络优化供应商比单纯压价要重要得多,因为它的选择余地很大,真正国际化的企业在国际大背景下运作,就可以有很多资源供它选择。海尔的JIT采购实现了网络化、全球化和规模化,采取统一采购,而且是用招标竞标的方式来不断地寻求物流采购成本的降低。

海尔怎么做JIT生产?

在ERP模块,它由市场需求来拉动生产计划,由生产计划来拉动原料采购,再要求供应商直送工位,一环紧扣一环。其基础是ERP的操作平台,有IT技术作为舞台,在这个舞台上演JIT生产这台戏。其前提就决定了生产速度会快,成本会低,效率会高,相反,如果靠传统模式去实现JIT生产难度就会很大。海尔完全是物流的一体化,包括采购、生产、销售、配送等的一体化,物流部门的组织结构已经调整过来,由物流部门来控制整个集团下面的物流。

海尔怎么做JIT配送?

目前海尔物流部门在中国内地有四个配送中心,在欧洲的德国有配送中心,在美国也有配送中心,通过这些总的中转驿站——配送中心来控制生产。不做JIT采购就做不了JIT生产,而要做JIT生产和JIT采购,还必须有JIT配送。是JIT配送而不是JIT运输,因为运输是长距离的,配送是短距离的,是当地的。怎样做到按照生产的需要在当地做配送,随时需要随时送到,而且数量、规格要符合需要,这就对物流提出了比较高的要求。货物配送时间要扣得准,JIT生产、JIT采购、JIT配送就是要达到零库存。零库存不是库存等于零,而是在于库存的周转速度,周转速度越快,相对来说库存量就越少。所以JIT配送

是这一切的基础,采购、生产与配送必须同时具备JIT的条件,因此叫同步流程,流程再造的时候就要考虑到这三个方面。

三个JIT,实现同步流程。由于物流技术和计算机信息管理的支持,海尔物流通过3个JIT,即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流来实现同步流程。目前通过海尔的BBP采购平台,所有的供应商均在网上

接受订单,并通过网上查询计划与库存,及时补货;货物入库后,物流部门可根据次日的生产计划利用ERP信息系统进行配料,同时根据看板管理4小时送料到工位;生产部门按照B2B、B2C订单的需求完

成订单以后,满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中。目前海尔在中心城市实现8小时配送到位,区域内24小时配送到位,全国4天以内到位。

二、海尔物流管理的“一流三网”

充分体现了现代物流的特征:“一流”是以订单信息流为中心;

“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。“三网”同步运动,为订单信息流的增值提供支持。

海尔物流的“一流三网”的同步模式可以实现四个目标:

为订单而采购,消灭库存。在海尔,仓库不再是储存物资的水库,而是一条流动的河,河中流动的是按单采购来生产必需的物资,从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。目前,海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单,这些订单的定制产品品种达7000多个,需要采购的物料品种达15万多种。海尔物流整合以来,呆滞物资降低73.8%,仓库面积减少50010,库存资金减少67010。海尔国际物流中心货区面

积7200平方米,但它的吞吐量却相当于30万平方米的普通平面仓库,海尔物流中心只有10个叉车司机,而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。双赢赢得全球供应链网络。海尔通过整合内部资源,优化外部资源使供应商由原来的2336家优化至978家,国际化供应商的比例却上升了20%,建立了强大的全球供应链网络,GE、爱默生、巴斯夫等世界500强企业都成为海尔的供应商,有力地保障了海尔产品的质量和交货期。不仅如此,更有一批国际化大公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中,目前可以参与产品开发的供应商比例已高达32.5 010。

案例点评:

“物流带给海尔最关键的是核心竞争力”,这句看似深奥的话有着极为朴素的含义。根据张瑞敏的表述,核心竞争力就是在市场上可以获得用户忠诚度的能力。它并非意味着企业一定生产一个核心部件。拥有这种竞争力的代表企业是戴尔公司,它不生产软件,也不生产硬件,而是从互联网采购,因为它获取了用户的忠诚度,因此就有了核心竞争力。

物流帮助海尔实现了革命性“零库存、零距离、零营运资本”的运作目标,而JIT采购、JIT送料、JIT配送是海尔实现零库存的武器。物流也使得海尔能够一只手抓住用户的需求,一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链,把这两种能力结合在一起,形成的就是海尔所期望达到的核心竞争力。而海尔运作现代物流,目的就是要获得在全世界通行无阻的核心竞争力,成为国际化的世界名牌企业。

篇二:采购管理案例

一、案例分析:

两个企业采购管理的对比

(一)胜利油田

在采购体系改革方面,许多国有企业和胜利石油境遇相似,虽然集团购买、市场招标的意识慢慢培养起来,但企业内部组织结构却给革新的实施带来了极大的阻碍。

胜利油田每年的物资采购总量约85亿人民币,涉及钢材、木材、水泥、机电设备、仪器仪表等56个大类,12万项物资。行业特性的客观条件给企业采购的管理造成了一定的难度,然而最让中国石化胜利油田有限公司副总经理裘国泰头痛的却是其他问题。

胜利油田目前有9000多人在作物资供应管理,庞大的体系给采购管理造成了许多困难。胜利每年采购资金的85个亿中,有45个亿的产品由与胜利油田有各种隶属和姻亲关系的工厂生产,很难将其产品的质量和市场同类产品比较,而且价格一般要比市场价高。例如供电器这一产品,价格比市场价贵20%,但由于这是一家由胜利油田长期养活的残疾人福利工厂,只能是本着人道主义精神接受他们的供货,强烈的社会责任感让企业背上了沉重的包袱。同样,胜利油田使用的大多数涂料也是由下属工厂生产,一般只能使用3年左右,而市面上一般的同类型涂料可以用10年。还有上级单位指定的产品,只要符合油田使用标准、价格差不多,就必须购买指定产品。

胜利油田的现象说明,封闭的体制是中国国有企业更新采购理念的严重阻碍。中国的大多数企业,尤其是国有企业采购管理薄弱,计划经济、短缺经济下粗放的采购管理模式依然具有强大的惯性。采购环节漏洞带来的阻力难以消除。

统计数据显示,在目前中国工业企业的产品销售成本中,采购成本占到60%左右,可见,采购环节管理水平的高低对企业的成本和效益影响非常大。一些企业采购行为在表面上认可和接纳了现代的模式,但在封闭的市场竞争中,在操作中没有质的改变。一些采购只是利用了物流的技术与形式,但经常是为库存而采购,而大量库存实质上是企业或部门之间没有实现无缝连接的结果,库存积压的又是企业最宝贵的流动资金。这一系列的连锁反应正是造成许多企业资金紧张、效益低下的局面没有本质改观的主要原因。

(二)海尔

海尔采取的采购策略是利用全球化网络,集中购买。以规模优势降低采购成本,同时精简供应商队伍。据统计,海尔的全球供应商数量由原先的2336家降至840家,其中国际化供应商的比例达到了71%,目前世界前500强中有44家是海尔的供应商。

对于供应商关系的管理方面,海尔采用的是SBD模式:共同发展供应业务。海尔有很多产品的设计方案直接交给厂商来做,很多零部件是由供应商提供今后两个月市场的产品预测并将待开发的产品形成图纸,这样一来,供应商就真正成为了海尔的设计部和工厂,加快开发速度。许多供应商的厂房和海尔的仓库之间甚至不需要汽车运输,工厂的叉车直接开到海尔的仓库,大大节约运输成本。海尔本身则侧重于核心产品的买卖和结算业务。这与传统的企业与供应商关系的不同在于,它从供需双方简单的买卖关系,成功转型为战略合作伙伴关系,是一种共同发展的双赢策略。

与胜利油田相似,由于企业内部尤其是大集团企业内部采购权的集中,使海尔在进行采购环节的革新时,也遇到了涉及到“人”的观念转变和既得利益调整的问题。然而与胜利油田不同的是,海尔在管理中已经建立起适应现代采购和物流需求的扁平化模式,在市场竞争的自我施压过程中,海尔已经有足够的能力去解决有关人的两个基本问题:一是企业首席执行官对现代采购观念的接受和推行力度,二是示范模式的层层贯彻与执行,彻底清除采购过程中的“暗箱”。

对上述案例进行分析,回答下列问题:

1.针对胜利油田的实际情况,提出你对该公司采购管理改进的方案和建议:包括如何

降低采购成本、如何改革目前的采购管理体制、如何引入新型的采购模式等等。

2.海尔的全球采购、集中购买、按订单采购和SBD的供应商管理模式,你认为是否是一个家电制造企业的最佳采购模式,对海尔的采购管理,你还能提出哪些改进措施和建议。

3.对上述两个企业的采购管理情况进行比较,谈谈企业采购管理未来的发展趋势如何?

二、案例分析题:

惠普的供应商协同解决方案-------电子化采购

惠普和康柏合并后成为世界500强的第9名,每年的营业额接近800亿美金,每个季度有多于10亿美元的现金流,研发费用40亿美金。惠普现在可以说是真正的国际化公司,就是说有60%的营业额是来自于美国之外,他的文化也是多样性的,员工也是来自各个不同的国家和团队。

这么大一个公司有很大的采购量,他需要在全球不同的地方去综合各种采购能力、采购优势和各种技术优势来形成惠普自己的优势。比如说半导体的采购量处于世界第一名,内存方面的采购量也非常大,微处理器使用第一名,磁盘使用第一名。作为这样一个大型的跨国公司,有这么大采购容量的公司,他是怎么样来解决他的采购问题和制订采购战略呢?

在2000年或者是2001年,早期惠普存在跟其他企业同样的问题,有很多产品部门、很多业务部门,他们的采购、他们的物流,甚至他们的供应链都是各自为政,不同的业务部门有不同的供应链;不同的部门有不同的采购计划、采购策略。所以,怎么样来整合就成了一个问题,这是制造业尤其是高科技制造业中很多企业面临的共性问题。

具体表现为下面几个方面:从惠普来说有很多的层次,总部、亚太、中国;然后有很多的区域,比如说香港区、大陆区、台北区,而且生产有很多方面是通过外包,通过合同、通过制造商,通过OEM来达成的。供应商从全球来看也是非常大的集群,怎么整合这么大的集群?这些要求使惠普当时的领导层认识到,维护世界级的成本结构,才是新惠普在将来取得成功的一个关键因素。所以,基于这样的情况,惠普高层领导就决定要创新采购流程、创新采购策略、创新采购系统,这就是当时提出来的电子化采购的目的。

电子化采购目的要形成一流的采购流程和进行采购工具的创新。进而形成供应链的竞争优势和成本优势。远景是两方面,一方面是作为跨国公司在采购供应链方面要有全球的可见性,即可以从总部的物流部门看到每个地区采购链上、供应链上的情况,可以做一些合并,来达到规模经济,降低成本的效益。同时,也不能丧失惠普每个业务系统所具有的灵活性和要发展各个业务部门的声誉,维护各个部门能力的分散的权利。所以目标很简单,第一个是降低库存成本、降低采购成本,然后是提高效率。

在惠普这样的大公司,要推动这么一个计划其实不容易。惠普采取的方法就是先制定出统一的远景,然后制定出原则,这个战略要达到的目的,还要制定出各个部门和战略投资的关系,最后还要保证这个东西有一个很清晰的我现在要做什么、将来要做什么,同时要兼顾每个职能部门的业务和利益的同时来进行推广。

其实企业投资最容易见效的地方在哪里?就在物料采购成本、库存成本这一块,最明显,这部分成本的降低能够直接反映到企业的利润率上面去,所以这个计划从一开始就要求在每年是正的投资回报。换句话说,我当年投资就要当年见效。

从这些情况、这些战略的指导下,惠普开始设计电子采购系统,这个系统由下面四个主要的方面来组成:第一个是订单和预测协同,惠普的电子化采购强调预测和协同,利用Internet的功能,来做网上的订单处理和预测的处理;第二个是库存协同,尽量把原厂商自己的库存弄得最小,那么有时候弄得更好一些,理论上是可以越来越小,这是可以做的,要知道供应商有多少库存,在需要的时候能够满足你,无论在质量上、数量上还是价钱上,这就需要我们平时有一个系统来做交互;第三个是拍卖,就是用电子采购、电子拍卖,这是惠

普自有的电子化交易市场。在这一块,惠普决定做自由化电子化交易过程中间经历的一个过程,大家知道2000年、2001年的时候,大家强调的是公共公有的这一块,惠普后来经过各种技术评估和投资回报甚至一些标准的评估,决定建立自有的电子化买卖系统;第四个是物料资源的寻找、获取、选择、决策的系统,这里面主要是一些基于供应链的智能的分析,这个供应链是多层的,惠普供应链下面不仅要看到第一层的供应商,要看到第二层、第三层的,原则上是要看到整个的供应链,然后找到最优化的资源配置,可以把它归纳成buy power,怎么样形成企业自己的竞争力。

这个系统从立项实施到现在,已经初具规模。2002年当年,就节省了采购和物料成本大概是1亿多美金,怎么能节省这些钱呢?节约来自于很多方面。

请结合上述案例,回答下面的问题:

1.什么是采购的杠杆效应?采购的杠杆效应是如何产生的?(4分)

2.试根据惠普公司的实际情况,分析其电子采购系统实施后,可能从哪些方面为企业带来成本的节约?(6分)

3.结合惠普公司的实际,分析大型跨国企业在实施集中采购后,如何保证各业务部门、分公司和各产品供应链的灵活性?(6分)

论述题:

1、小王是一家大型电子企业的采购部门经理。他打算应用JIT采购改进企业的采购业务流程。请你帮他回答以下问题:

(1)传统采购业务流程存在哪些不足?(3分)

(2)JIT的基本思想是什么?(2分)

(3)如果企业要应用JIT采购,需要满足哪些要求?(5分)

篇三:沃尔玛采购管理案例分析

浅析沃尔玛的采购管理模式

姓名: 刘楚楚

学号: 1013041006

班级: 10工商管理

得分:

沃尔玛采购管理案例分析

前言:众所周知,公司的根本目标是追求利润最大化,而企业一般增加利润的方法就是增加销售额。但是,良好的采购同样也可以直接增加公司利润和价值,有利于公司在市场竞争中赢得优势。对于采购,大部分人的理解就是拿钱买东西,目的就是以最少的钱买到最好的商品。然而,随着经济的飞速发展,竞争的日益激烈,采购已发展成为一种职能,致力于企业从源头上节约成本,所以采购管理对企业的盈利也起到至关重要的作用。下面,我将以沃尔玛为例来谈一下采购管理在整个供应链管理系统中的重要性。

关键词:沃尔玛 采购管理 供应链管理

正文:目前,沃尔玛在全球27个国家开设了超过10,000家商场,下设69个品牌,全球员工总数220多万人,每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。2011财政年度(2010年2月1日至2011年1月31日)销售额达4190亿美元,比2010财年增长3.4%。2010年,沃尔玛公司再次荣登《财富》世界500强榜首,并在《财富》杂志“2010年最受赞赏企业”调查的零售企业中排名第一。随着沃尔玛规模的扩大,沃尔玛的经营理念和营销策略得到进一步完善,沃尔玛能取得如此巨大的成功,与其科学的采购管理密不可分。

一、 沃尔玛独特的采购管理模式

1.“一站式”采购模式

沃尔玛是世界上最大的商品零售企业,它销售的熟食,新鲜蔬果,肉类海鲜冷冻品,服装服饰图书文具等商品的采购是企业发展的基础,也是带来更大利润的根源。对于这些商品的采购,沃尔玛提供了“一站式”采购这种新型的采购模式。所谓“一站式”采购是指为客户提供一全方位、多渠道的采购平台,它集合了众多供应商,客户进入这个平台后无需为采购而费心,对方为客户提供一系列后续服务,满足代购、配送及节约管理等要求,解决客户所需。如果客户采购很多种类数量的话,对方还可提供一个采购整合方案,为客户节约成本,合理搭配资源。因此沃尔玛把将顾客最需要的商品采购回来,给顾客提供一个一次性购足商品的平台作为采购重点,为顾客提供“一站式购物”面包,熟食,新鲜果蔬,肉类海鲜,冷冻食品,烟酒礼品,服装等质优价廉的大众商品,使顾客的购物更加方便快捷。

而且,沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查,通过信息收集、市场调查等方式,根据顾客的期望,及时更新商品的组合,组织采购,改进商品陈列摆放,从而营造一个舒适的购物环境。

2.集中和及时制采购

早在1962年,沃尔玛就在报纸上刊登的开业促销广告上说:将“每天对所有商品提供最低价”,其中,全国性品牌商品最多可打50%的折扣,即比一般商店的售价低50%。而且,广告还列举了沃尔玛的商品标价,并与制造商建议的零售价进行了比较:

如:阳光牌自动咖啡壶,一般商店卖$17.95,在沃尔玛只卖$13.47,便宜32%;阳光牌熨斗,一般商店卖$17.95,在沃尔玛卖$11.88,便宜34%;一种通常卖$59.95的剪草机,在沃尔玛只卖$37.77,便宜37%;威尔森牌手套,在别处卖$10.80,沃尔玛只要$5.97。

而且广告还向顾客保证,所有商品的质量都是一流的,并有制造商提供担保。那么,为什么沃尔玛能为顾客提供如此大的折扣呢?

一是靠大量采购,使中间商把价格压到最低;

二是多数商品直接从制造商处进货,节省了中间费用,从源头上降低了成本,进而实现了其“天天平价”的承诺。而且,沃尔玛通过直接与供应商签订协议,与本土供应商确立长期采购关系,并积极帮助供应商改善管理,使整个供应链从上游开始优化,形成供应链管理的良性循环,保证了自身对产品质量的需求。另一方面,这种合作关系可以让P&G更加高效的管理存货,简化生产程序,降低商业成本,并使沃尔玛能够自行调整各店的商品构成,做到价格低廉,种类丰富,从而让顾客受益。

其次,为实现“天天平价”这一承诺,沃尔玛严格按照办公费用只占营业额2%的要求,节约开支,降低成本,并本着“薄利多销”的原则。

如:1970年,它的营业收入为3100万美元,利润120万;1980年,它的营业收入为1248亿美元;1990年,它的营业收入为258亿美元,利润10亿;2003年,它的营业收入为2590亿美元,利润905亿。

也正因为沃尔玛这种先进的采购管理思想,它才会从一个美国中部的偏远地区的小商店发展成为今天这个世界上最大的商品零售企业的沃尔玛,在整个零售业中脱颖而出。

3.采购的信息化管理

沃尔玛拥有先进的信息化管理水平,它利用信息化技术完成其对供应链各个环节的数据信息的整理、分析并为最终的决策,实现了采购的及时性,从而大大缩短了交货期,降低库存,并以最低的成本实现对商品的采购,而且其迅速的管理反应机制也使沃尔玛的“缺货”现象得到缓解。也正是这种信息化的管理使沃尔玛达到了“零库存”、“零缺货”的要求。

沃尔玛在整个零售业中的优秀的采购管理模式,可谓是独树一帜,也正因为如此,它的营业收入才会逐年递增,同时,其在市场上也有着较高的占有率,成为了世界上最大的商品零售企业。

二、总结

沃尔玛从一家普通零售企业发展成为今天连锁店遍布全球的成功模式,被称为“沃尔玛现象”,无可厚非,其成功与上述的新型的采购管理模式有着不可分割的关系。

通过沃尔玛的采购管理模式,我们可以看到,现在的采购管理在供应链管理乃至整个企业管理中已占据了举足轻重的地位,采购可谓是整个经营过程中的关键,因此,采购管理是企业提升市场竞争力的基本条件。所以,对于采购管理,我们应走出传统采购的误区,正视采购管理的重要性。同时,我国企业可以根据企业自身情况,对于沃尔玛的新型的采购管理模式,进行相应的借鉴和学习。

篇四:集中采购管理案例分析

集中采购管理案例分析

一)国美路程

1987年1月1日国美电器成立,当时只是北京珠市口一家一百平方米左右的小门店,创业者是来自广东的黄光裕先生。

1990年国美创建新的供销模式,脱离中间商,与厂家直接接触,搞包销制。

1991年电器商品还处于求大于供的状况,国美电器率先在《北京晚报》中缝做报价广告,借助广告这一现代营销手段导引了顾客消费和消费者与媒体的新型互动关系,走出了坐店经营的传统模式。

1992年国美电器生意颇好,黄光裕趁胜追击,陆续开了七、八家门店,店名各不相同。

1996年以长虹为首的国产家电崛起,国美迅速调整主营结构由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电。

1998年国美调整门店分布格局,关闭市中心的小型店面,在北京市三环线附近开设2000平米以上的大型商场。

1998年1月国美电器认真总结了十多年发展经验,出台了230页的《国美经营管理手册》,该手册详述了各岗位职责规范,建立了较为完善的连锁经营管理框架,为走出北京走向全国打下坚实的基础。

2000年,国美对《经营管理手册》进行了第一次修订,长达330页的手册将国内外先进连锁企业的成功经验与自身在天津、上海等地开店的实践经验相结合,把走连锁经营之路做了细致的规划,创造出国美特有的经营模式。

2001年,国美又将《经营管理手册》与ISO9001-2000相对接,使其丰富为百万余字、1000余页。《经营管理手册》已成为国美电器根本性大法,是国美依“法”治企的基础。

1999年7月国美首次走出京城,在天津开设两家连锁店,遭到当地十大商场强烈抵制,反倒使国美知名度极大提高,两家门店生意火爆,被业界惊叹为“国美现象”。1999年12月国美电器进军上海,当月实现2183万销售额,一年以后,9家分店遍布上海的8个区,月销售额超亿元,实现了京、津、沪连锁的构架。

2000年7月针对此前彩电峰会的限价,国美代表家电流通企业发出自己的声音,连续数个周末

在京、津、沪各门店推出特价彩电,迫使彩电峰会成员相继在国美跳水,使商家不再是生产、流通、消费各环节中的价格执行者,而成为价格的主宰者。

2000年10月国美推出千万元彩电采购大招标,厦华、索尼先后接标,国美分别与之签订了1800万和2564万元采购合同,彩电采购总量达10850台。随后,国美又开出亿元采购订单,分别与荣事达和TCL签订8000万元和1.5亿元的销售合同,被经济学家称为“商业资本”重新抬头。

2001年5月1日国美在全国范围内有13多家连锁店同天开张,从而使国美全国连销店数量超过60家,国美电器进入“全国连锁零售网络”建设高峰期。

2002年2月国美在全国推出“差价补偿”承诺,以进一步突出规模销售所体现的价格优势,并受到消费者热烈欢迎。

2002年12月,国美在北京召开“2002年中国彩电高峰论坛”,推出国美彩电“新科技一族”,并与众厂家签订了总额为32亿元的彩电包销协议。

2004年国美决定进入音像市场,国美音像将在未来5年内斥资5亿元推出“雄鹰计划”,分阶段在全国范围内组建5000家精品直营门店,最终把国美音像打造成一艘音像零售航母。占领全国音像零售市场20%-30%的份额。国美音像仍然要运用国美一贯的价格策略,力图通过低价来扩大市场。国美音像将通过规模效应把目前的正版音像价格拉低20%至30%,既以此扩大市场,又要与盗版开战。

(二)认识国美

国美电器有限公司成立于1987年1月1日,是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业,隶属于北京鹏润投资有限公司。多年来,国美电器始终坚持“薄利多销、服务争先”的经营策略,把规模化的经营建立在完善的售后服务体系基础之上,从而得到了广大消费者的青睐。目前,国美电器已发展成为全国最大的家电零售连锁企业,在北京、天津、上海、成都、重庆、郑州、西安、沈阳、济南、青岛、广州、深圳、杭州、昆明、福州、宁波及山西、河北、吉林、江苏等省市拥有150余家大型连锁商城,10000多名员工,年销售额达200多亿元,跨入中国商业连锁前三,并成为长虹、TCL、康佳、厦华、海信、东芝、索尼、松下、LG、飞利浦、夏普、三洋等众多厂家在中国的最大经销商。在吸取国际上连锁超市成功经验的基础上,国美电器结合中国市场特色,逐步确立了“建立全国零售连锁网络”的经营战略。2003年11月,国美在香港开设了第一家门店,2004年,国美进入国际市场,逐步树立国美的国际商业品牌。

(三)国美三件宝

1、连锁化经营。国美电器采用“正规连锁”和“加盟连锁”两种经营形态,但无论何种经营业态,均属同一经营系统。经营业务实行总部统一管理、统一订货、统购分销,同一形象,这种规模化发展策略最大限度地降低经营成本,使费用分摊变薄,以求得更实效、更迅速地扩展国美电器的连锁之路。

2、三级管理体系。国美电器连锁系统组织机构分为总部、分部、门店三个层次:总部负责总体发展规划等各项管理职能;分部依照总部制订的各项经营管理制度、政策和指令负责对本地区各职能部门、各门店实行二级业务管理及行政管理;门店是总部政策的执行单位,直接向顾客提供商品及服务。

3、经营管理手册。总结成功经验,借鉴国际先进管理理念是国美管理上不断跃升的源泉。随着国美的成功,国美人自己在实践中不断总结出的管理模式——国美经营管理宝典——《国美经营管理手册》,从企业的文化、组织规范、经营模式、各岗位的职能到工作流程、标准以及管理制度,在其中都有严格而切合实际的行为规范。它是国美在走向明天更加辉煌的进程中的坚实基础,是企业持续、稳步发展的有力保障。

篇五:联想采购管理案例分析

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减少物流过程和关系的复杂性。

公司物流绩效考核

物流成本考核

物流成本率=年物成本总额/年销售额。

库存周转率=年销售量/平均库存水平

顾客服务水平主要是针对产品事业部或销售部门的考核指标。

订货的满足率=现有库存能够满足订单的次数/顾客订货总次数

订单与交货的一致性无论在生产性的企业还是服务性企业中都被认为是最重要的因素。主要的作业指标是无误交货率。

无误交货率=当月准确按照顾客订单发货次数/当月内发货总次数。 交货的及时率=当月汽车准时送达车数/当月汽车送货车数。

货物破损率=当月破损商品价值/当月发送商品总价值

采购管理案例

这个指标用来衡量在向顾客配送过程中货物的破损率,一般最高限额是5% 投诉次数

物流毛收益=年物流服务收入总额/年物流服务支出总额。

物流费用率=年物流费用总额/年销售额。

物流部门收益=(物流毛收益-管理费用)×物流费用率权重×修正系数

物流效用增长率=物流费用年比上一年增长率/销售额比上一年增长率。合理的比率应该小于1。如果比率大于1,考核物流费用控制具有降低的空间。 运营费用比率=所支付的仓库租金和汽运铁路运费/支出总额。

该指标可作为物流部门考核指标,也可做为物流部考核配送中心的指标。

2.0存在的问题

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首先怎么样保证准确的预测;第二点,怎么样保证在预测出现偏差的时候,能够快速调整;第三方面,怎么样满足客户差异化的需求,怎么样满足客户定制的需求;第四方面,怎么样很好的完成供应商在采购方面的协同。 3.0问题解决

怎么样保证一个比较准确的预测。

预测最基本条件要基于历史数据,从市场和代理商当中积累了大量的历史数据,分析历史数据会发现产品的销量跟很多的实践因子相关,比如说跟市场自然的增长、季节的因素、优惠活动、新产品的推出等等,都会影响市场的销量。

通过这种预测模式,加上我们对代理商和区域市场对客户的预测,得出短期和长期对整个市场多维度的预测。

在准确预测方面,可以讲,首先这个预测是一个多维度的,他包括了对产品在不同的区域、不同的时期、不同渠道的预测;另外,他受很多因素、很多事件影响的模型,首先他会受到一些像节假日、新品促销等等的影响;另外,在预测方面也是应用了很多算法,像指数的平滑法、加权平均、线性回归,联想通过一些销售的体系使我们预测方面提高了30%。

第二方面介绍一下在预测出现偏差的时候,怎么样进行快速调整。

预测偏差的调整涉及上两个方面,一个方面是采购计划方面怎么样快速调整;另外一方面是在生产计划方面怎么样进行快速调整。首先介绍一下在采购计划方面的调整。

采购计划的调整,除了刚才讲到的需要根据预测的调整之外,还要根据这种采购的提前量、安全库存的策略以及采购批量等等的影响,另外还要根据联想在国内多个工厂、多个库存地的时时的计划,从而确定我们采购计划应该怎么样进行调整和改变。

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目前,当销售发生调整或者供应商的状况发生变化的时候,联想可以做到在几个小时之内,把几十种产品、几千种物料、面对几百家供应商的计划能够调整完毕,这样就加快了对市场反映的变化和应对的能力。

另外一部分,介绍一下再生产计划方面的调整,目前联想通过电子商务和主要的代理伙伴和代理商和分销商进行合作,基本上每年会有两千多张订单进入联想,联想也是通过这种生产计划系统来快速的完成生产计划的制定,并且可以很快的根据这种生产计划提供给供应商比较准确的送料的计划,来达到和供应商的协同。

通过销售的预测以及采购计划和销售计划的调整,我们可以实现内部快速对市场供应的变化的调整。另外一方面我们通过需求协同,更好的使客户得到整个分销渠道的库存和协调的状况。另外通过供应商的系统可以更好的和供应商实现交货的计划和采购订单和预测等等方面信息的协同,从而可以保证从客户端一直到联想内部的系统和供应商端实现整体的信息协同和同步。

客户定制方面联想的一些做法,客户可以根据他自己的选择,自动的进行配置,系统可以自动的提供报价,这样客户就可以在网上选择产品,并且可以得到时时的价格以及供货的时间,这是我们的一个客户订单系统实际的情况。

通过这种供应链的管理,通过销售订单以及各方面的物料、运输、采购、生产资源信息,我们就可以更好的来协调联想的采购、生产、配送和订单的交付,从而可以更好的满足客户的需求。

最后一部分简单介绍一下联想如何进行供应商的协同。在供应商的协同方面我们提到两点:一点是做到全程协同,这样就包括在产品研发过程当中就要和供应商进行同步开发,另外在品质和供应弹性以及成本方面,需要进行一个持续的改善;另外一点,在采购价格方面需要供应商能够保持最佳的竞争力,这是在协同方面。

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