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娃哈哈经销商发言稿

时间:2016-05-09来源:海达范文网

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篇一:娃哈哈经销商管理

Wahaha营销管理与经销商手册

目 录

第一章 经销商重塑市场定位

话题一:经销商到底是不是搬运工;

话题二:为什么批发商的日子越来越难过;

话题三:批发商请反省自己的健康状态;

话题四:搞清楚自己是谁?想想自己该往哪里去;

第二章

话题一:为什么厂家要执行经销制;

话题二:厂家与经销商到底是什么关系;

话题三:批发商在厂商交易中有能得到什么;

话题四:如何选择一个好厂家?如何回避厂商交易之中因厂家原

第三章

话题一:终端销售的意义

话题二:终端掌控的业务动作方式

话题三:预售制体系的建立——员工培训,个体素质的提升

话题四:专业销售技巧——生动化

话题五:专业销售技巧——客户库存管理

话题六:专业销售技巧——客户异议回答

话题七:预售业代每日工作流程

话题八:专业销售技巧——实战业务技巧点滴总结

话题九:预售体系的启动和管理

第四章

话题一:经销商为什么要开发外埠市场

话题二:启动外埠市场的条件和时机 经销商如何在厂商交易中立于不败之地 因造成的经销经营风险 经销商如何在自己的大本营做好终端市场 外埠市场的开发

话题三:选择分销商的思路

话题四:分销高选择具体标准

话题五:分销高选择实战模拟

话题六:共高市场开发计划,促成准分销商的合作意愿

话题七:分销商管理

第五章 账款管理

话题一:正确看待应收帐款

话题二:应收帐款产生的具体原因分析

话题三:追款的智慧——正确的心态

话题四:追款的智慧——收款基本原则

话题五:追款的智慧——识别欠款客户的种种借口、巧妙应对

话题六:收款技巧的培训——追款具体技巧点滴

话题七:小心结算诈骗

话题八:如何防止企业内部人员造成的帐款

话题九:重视客户信用调查

话题十:建立信用管理政策

第六章 人员管理

话题一:经销商在业务人员管理中的问题

话题二:业务人员管理必须做到的几件事

话题三:业务管理表单‘

话题四:管理的艺术

话题五:销售人员管理中的几个具体问题

结束语:中国经销商如何走出困境

附:X贸易公司整体营销诊断综合报告

第一章 经销重塑市场定

在大多数企业的新品上市计划中,通路促销是必不可少的主要内容,怎样在上市之初充分调动经销商和各级批发商的经销意愿成了产品能否上市成功的关键所在。

考查一下国内制造商的销售费用会发现,企业每年投于通路的促销费用(进货奖励、价格折扣、返利等)远远高于企业对消费的促销投入,厂家一再让利、费尽心机的也是如何确保产品的价格秩序,让各级老板都能赚到钱——只要每位通路老板都愿意卖我的产品,销售量就会节节上升!

某世界领先饮料企业初进入中国,按照以往的营

娃哈哈经销商发言稿

销经验,在大笔投入市场推广费用的同时跳过内的流通主渠道——批发市场,迅速斥世资组建直销队伍,将产品直接从厂家分销至零售店。意图贯彻“通路扁平化,增加厂方市场掌控力”的营销思路。市场教育了这些洋专家,在亏损多年之后该企业不得不调整营销方向,将主要精力放至批发市场上去。通过广泛设立经销点来扩大产品的覆盖面,最终取得成功。至于厂方的直销队伍,依然设立,不过这支队伍的任务不再是以销售产品为主导,而是以提高铺货率,增强产品的终端陈列、生动化表面为主要目标。据统计,在饮料的销售旺季,该企业斥巨资组建的厂方直销队伍所销售的产品占该企业整体销售额的5%弱,批发环节的建设,使该企业增加了75%的销量!

? 为什么中国的批发通路如此重要?

受经济、文化、商业机制导入时限因素的制约,中国的消费者不够成熟理性,品牌忠诚度不高,易受炒作现象的影响——市场上流行什么(实际是商家流行卖什么)我就买什么!这一行的老法师都明白,想一个产品快速上市成功,一是要迅速形成有视觉震撼效果的铺货率)创造浒气氛;二是要维持这种铺货率,维持流行趋势。

但是,在中国,公路运输成本高,地域广阔,真正有消费能力的消费群并不集

中,超市量贩等型卖场才刚刚诞生,很大一块销量来自于数以千万计的小零售

店。靠厂家的力量去对这么多售点货,并维持物流,一定会“赔死”。没有各级批发商的踊跃参与,厂家不可能创造流行、维持流行!

这也就是国内市场(尤其是消费品市场)的特点。

1.消费者不够理性,市场上流行卖什么就买什么。

2.售点分散,不靠批发环节的力量没办法覆盖销量的主要来源——数以千万计的终端售点,无法创造流行来引导消费者。

制造厂想立足于市场,必须将产品通过经销商、批发商分销,扩大产品的覆盖面,能否有效于合作,调动各级经销商、批发商的积极性,很大程度上决定了企业能否生存——在中国,批发通路的力量不可回避,不可阻挡,无法替代! 正是由于制造商的这种需求奠定了批发商、经销商的生存基础和商业价值。 批发商的价值其实并非销售,产品从厂仓库搬到批发商仓库、搬到终端售点仓库,实际上只是个库存的转移,并未形成实际销售。批发商的职责正是物流的拓展,实现终端售点的配送、分流过程。

有些批发商抱怨经销利润低时说:“我们这些人出的是牛马力,挣的是分分钱,做的是搬运工的活,赚的只是一点可怜的搬运费。”

不幸言中!从社会分工的角度来看,批发商也正是商业流通中的搬运工,价值在于分流而非销售,所谓分销,分是目的,销是形式。

时势造英雄。

不少商户凭当年胆子大,下手早吃苦多进入批发领域,在计划经济体制下享受差价利润,很快脱贫变成大户,到了今天的上有几百上千万的资金,十几个品牌的代理权,有人、有车、有钱却发现生意一天比一天难做,钱一天比一天难赚。

什么原因?

其一,制造商的需求已经发生了变化。

80年代,制造商对经销商的要求只有三点:接货、回款、把货发给下游的大批

户。随着市场经济的成熟,尤其是国际知名企业的进入,导入了高水平的高超

竞争手段,制造商纷纷开始强调终端销售,密集分销也成了大家“追棒”的营销改革方向。从最早的代理制到后来的经销制、助销制,再到密集分销,设经销户,乃至最后厂方直接设办事处和销售分公司,制造商的手越伸越长,经销商的垄断经销区域越来越小,垄断的经销的优势越来越弱,厂方的密集经销思路抢走了经销商的垄断区域。

其二,流通行业的结构发生了变化。

多年来,中国市场的销售主渠道是批发市场,大型商厦和零售店。

而批发市场在流通渠道的上游,各大商厦、终端售点在这里拿货,消费者的计划性消费者——箱购买也在这里实现。

批发市场商品品种多,价格低,但信誉差,服务差,环境差,产品质量无保障。

大商厦有质量保证、环境好、服务水平相对较高,但品种不全,价格高,柜台营业员的怠慢、喋喋不休的热情同样让人恼火。

超市就是在消费者这种爱恨交强的情绪中诞生的。既有好的购物环境,服务和质量保证、低价格、多品种的特点,而且商品明码标价、开架售货,便于选择,是顺时而生的产物。

一个大卖场火起来,方圆几里地的零售店老板叫苦连天:“它的售价比我们进价还便宜,开架售货,我的生意全被它抢了。”于是十几平方米的小店也“揭竿而起”、砸门卸窗、买自延长营业时间——便利店如雨后春笋,自发成长。

受商品价格高、品种不全、柜台式销售等劣势所限,1998年以来,全国各大城市大商厦,已不再是新闻,转型成为超市似乎成了大商厦的改革方向。

自选式大卖场提供充足的货品和低价优质服务,24小时便利店入居民区提供生活便结合——统零售业天下已成为不可阻挡之势。

超市量贩快速成长,成了批发商的另一个竞争对手!

——大型超市量贩根本不理会批发商,他们在制造商面前也霸气十足。 ——精明的消费者以前是去批发市场整箱地购买方便面、卫生纸等,现在都跑到了超市

篇二:娃哈哈颁奖发言稿

发 言 稿

尊敬的娃哈哈各位领导、各位老师、亲爱的同学们:

大家中午好!

我是来2012级市场营销1班的向**,能顺利申请到娃哈哈的助学金,得到娃哈哈公司对我的认可,我感到非常幸运,首先非常感谢娃哈哈集团对我们大学生的资助,为我们在校大学生提供这样一个锻炼自己的平台,同时也非常感谢贵公司的各位领导和学院领导老师对活动的大力支持和细心指导,在这次活动中我看到了娃哈哈集团对学生的关怀,重视学生在实践中成长;在这次娃哈哈校园实践活动过程中让我们把在课堂上学到的理论知识在实践中得以应用,让我们真正体会实践是检验真理的唯一标准。

我简单的汇报一下我们的实践活动:

1.周末组织队员在龙泉汽车总站与周围商家进行合作,为其进行娃哈哈格瓦斯、启力促销活动;

2.努力配合督导安排的每次实践活动,每次都超额完成任务;

3.不怕辛苦,和队友熬夜收集整理娃哈哈促销方案的资料,为最终的方案提供可靠的数据;

4.抓住节假日,在学院附近人流量大的广场、公园进行娃哈哈系列产品的销售实践活动;

5.在院系积极联系有各种班会、晚会活动的班级,进行关系营销活动。

在这次活动中我们院系的团队都表现出:积极、拼搏、向上的态度,同时在每次活动中我们各个团队互相鼓励、互相竞争,彼此在快乐中竞争,竞争中成长,成长中提升。在此,还要感谢和我一起浴血奋战的队友,我们在短短的时间创下了自己满意的成绩。面对困难我们相互鼓励,一起克服!让我们深知团队合作精神的重要性,我相信我们在实践活动中学到的将是我们用金钱买不来的财富!一辈子的记忆

最后,再次感谢在座的各位!我相信在以后的活动中我会用自己的行动来证明自己!谢谢大家!

篇三:娃哈哈公司的营销渠道

河南财经政法大学MBA学院

案例分析报告

姓名: 郭文豪

学号: 班级: 2014春 成绩:

教师评语:

教师签字:

2014年12月20日

《娃哈哈公司的营销渠道》案例分析

我同意吴经理的意见,认为哇哈哈出现的冲货问题是结构性的,公司应该考虑在渠道组织和结构等方面做一定程度的变革,以降低冲货冲突的发生频率。

减少冲货现象的做法有:

1.选择好经销商

在制定、调整和执行招商策略时要明确的原则就是避免冲货主体出现或增加。要求企业合理制定并详细考察经销商的资信和职业操守,除了从经销的规模、销售体系、发展历史考察外,还要考察经销商的品德和财务状况,防止有冲货记录的经销商混入销售渠道。

2.创造良好的销售环境

(1)制定科学的销售计划。企业应建立一套市场调查预测系统,通过准确的市场调研,收集尽可能多的市场信息,建立起市场信息数据库,然后通过合理的推算,估算出各个区域市场的未来进货量区间,制定出合理的任务量。一旦个别区域市场进货情况发生暴涨或暴跌,超出了企业的估算范围,就可初步判定该市场存在问题,企业就可马上对此做出反应。

(2)合理划分销售区域。合理划分销售区域,保持每一个经销区域经销商密度合理,防止整体竞争激烈,产品供过于求,引起冲货;保持经销区域布局合理,避免经销区域重合,部分区域竞争激烈而向其他区域冲货;保持经销区域均衡,按不同实力规模划分经销区域、

下派销售任务。对于新经销商,要不断考察和调整,防止对其片面判断。

3.制定完善的销售政策

(1)完善价格政策。许多厂家在制定价格政策时由于考虑不周,隐藏了许多可导致冲货的隐患。企业的价格政策不仅要考虑出厂价,而且要考虑一批出手价、二批出手价、终端出手价。每一级别的利润设置不可过高,也不可过低。过高容易引发降价竞争,造成倒货;过低调动不了经销商的积极性。价格政策还要考虑今后的价格调整,如果一次就将价格定死了,没有调整的空间,对于今后的市场运作极其不利。在制定了价格以后,企业还要监控价格体系的执行情况,并制定对违反价格政策现象的处理办法。企业有一个完善的价格政策体系,经销商就无空可钻。

(2)完善促销政策。企业面对销不动的局面,常常是促销一次,价格下降一次。这就表明企业制定的促销政策存在着不完善的地方。完善的促销政策应当考虑合理的促销目标、适度的奖励措施、严格的兑奖措施和市场监控。

(3)完善专营权政策。在区域专营权政策的制定上,关键是法律手续的完备与否。企业在制定专营权政策时,要对跨区域销售问题作出明确的规定:什么样的行为应受什么样的政策约束,使其产生法律约束力。此外,还应完善返利政策。完善的营销政策可以从根本上杜绝冲货现象。

4.采取有效的预防冲货策略

(1)制定合理的奖惩措施

在招商声明和合同中明确对冲货行为的惩罚规定,为了配合合同有效执行,必须采取一些措施,包括:交纳保证金、对冲货行为的惩罚进行量化等。

(2)建立监督管理体系

把监督冲货作为企业制度固定下来,并成立专门机构,由专门人员明查暗访经销商是否冲货。企业各部门配合防止冲货的发生。利用社会资源进行防冲货。方式一:利用政府“地方保护行为”。与当地工商部门联系,合作印制防伪不干胶贴。方式二:组成经销商俱乐部,不定期举办沙龙,借此增进经销商之间的感情。方式三,采取抽奖、举报奖励等措施。方式四,也是最好的方式,即把防伪防冲货结合起来(后面详细讲),利用消费者和专业防冲货公司协助企业防冲货。

(3)减少渠道拓展人员参与冲货

第一,建立良好的培训制度和企业文化氛围。企业应尊重人才、理解人才、关心人才,讲究人性化的方式方法,制定人才成长的各项政策,制定合理的绩效评估和酬赏制度,真正做到奖勤罚懒,奖优罚劣。公正的绩效评估能提高渠道拓展人员的公平感,让员工保持良好的工作心态,防止渠道拓展人员和经销商结成损害企业的利益共同体。第二,内部监督渠道拓展人员。同时不断培训和加强对市场监督人员管理。

(4)培养和提高经销商忠诚度

随着行业内技术的发展与成熟,产品的差异化越来越小,服务之争成为营销竞争一个新的亮点。完善周到的售后服务可以增进企业、经销商与顾客之间的感情,培养经销商对企业的责任感与忠诚度。企业与渠道成员之间的这种良好关系的建立,在一定程度上可以控制冲货的发生,经销商为维系这种已建立好的关系,轻易是不会通过冲货来破坏这份感情的。有条件的或无条件的允许经销商退货,尽量防止经销商产品出现积压而冲货。

5.做好冲货的善后工作

(1)防止冲货的扩大。一是允许冲货经销商将所冲货在被冲货市场销售,直到被窜的货物被完全消化,但销售价不能低于企业规定的价格;二是责令冲货经销商停止冲货。

(2)制裁冲货经销商。根据不同情况可采取以下方式进行惩罚:没收保证金、取消年终返点奖励、取消年终奖金、取消广告支持、取消经销资格。

(3)安抚被冲货经销商。当冲货发生时,企业或者被冲货经销商收购冲货产品,防止冲货冲击当地价格体系,同时给被冲货经销商适当的补偿,以减少其不满情绪。

篇四:娃哈哈分销渠道

娃哈哈渠道环境分析

组员: 张静 144064102

张玥144064104 张维坚122064121

目录

一、 分销渠道概述

二、 娃哈哈集团概况及其分销渠道发展

三、 竞争环境分析(格瓦斯为例)

四、关于娃哈哈的“联销体”优势

五、 娃哈哈分销渠道的结构及策略

一、分销渠道概述

分销渠道的概念 市场营销渠道是指配合起来生产、分销和消费某一生产者的产品和服务的所有企业和个人。营销渠道包括销售渠道和采购渠道。而分销渠道不同于营销渠道,它仅指营销渠道中的销售渠道,是营销渠道的重要组成部分。 分销渠道是指商品所有权从生产者或者商人的手中转移到消费者手中所经过的路径,包括了参与产品供产销全过程的所有有关企业和个人。从经济学的观点来看,分销渠道的基本职能在于把自然界提供的不同原料根据人类的需要转换有意义的货物搭配。分销渠道对产品从生产者传播给消费者所必须完成的工作加以组织,其目的在于消除产品或服务与使用者之间的差距。

渠道1 :制造商 消费者

渠道2 : 制造商 零售商 消费者

渠道3 : 制造商 批发商 零售商 消费者

分销渠道的流程及功能 :1、分销渠道的流程 分销渠道的流程是指渠道成员顺序地执行一系列的功能。广义的渠道流程包括实物流、所有权流、促销流、协商流、财务流、风险流、订货流、支付流和市场信息流,这些流程将组成各类组织机构贯穿联系起来。 一般而言,实物流、所有权流、促销流是由制造商向最终消费者的正向流程;协商流、融资流、风险流和市场信息流是双向流程;而订货流和支付流是由消费者向制造商的反向流程。

2、功能 分销渠道的基本职能在于把自然界提供的不同原料按照人类的需要转换成有意义的产品组合。主要职能有:信息、促销、接洽、配货、谈判、实体分销功能、融资、风险承担 前五项功能是为了帮助达成交易的,后两项则是帮助已达到的交易付诸实施。只有完整的具有以上八项功能的分销渠道才能帮助企业发展。

3、分销渠道整合的重要性 分销渠道整合对于企业是十分重要的,主要表现在以下几点:

(1)通过分销渠道,企业生产的产品和服务才能进入消费者市场,实现其价值。 制造商 零售商 消费者

(2)通过分销渠道整合可以充分利用各分销渠道组织,提高渠道的利用率,提高企业经济效益。

(3)整合好现有的分销渠道,是确立企业竞争优势的重要方式,获得市场份额的重要武器。

二、娃哈哈集团概况及其分销渠道发展

杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年,目前为中国最大的食品饮料生产企业,全球第四大饮料生产企业,仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家跨国公司。在中国29个省市建有100余家合资控股、参股公司,在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构,拥有10000家经销商,45000家分销商,拥有员工28000万名,总资产达254亿元。2011年,公司实现营业收入436亿元,娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续12年位居中国饮料行业首位,成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。

娃哈哈分销渠道的发展

第一阶段:1987年到20世纪90年代,通过国营糖烟酒、副食品、医药等三大国有商业主渠道内的一批大型批发企业为营销渠道,来销售公司的产品。营销策略上,采用代销,售后结账方式,成功解决了自身销售力量不足所造成的矛盾。 同时公司决定在销售策略上,采用代销,售后结账方式,成功地解决了自身销售力量不足所造成的矛盾。与此同时,娃哈哈还在新闻媒体上推出了中国的第一个饮料广告。随着营销渠道的初步建立和完善,娃哈哈的产品迅速走进了千家万户。

第二阶段:90年代中期至末期,营销重心下移,瞄准农贸市场和专业市场,大力发展经销商。 90年代中期,随着沿海省份各种专业及农贸市场的兴起,个体私营的批发商以其灵活多变的机制优势把国营糖酒公司原有的渠道网络冲得七零八落,中国农村城镇市场出现了一个大重组,娃哈哈及时顺应这一变化,与各地市场中的大户联手,很快编织起一个新的、无比灵活的市场网络。正是通过成千上万大小经销商,娃哈哈的产品渗透到了大江南北的每一个角落。

第三阶段:20世纪90年代末放弃粗放型营销路线,发展联销模式。 随着中国保健品、饮料市场的繁荣,越来越多的民营企业加入战团。它们纷纷仿效娃哈哈,向农贸和专业市场大力进军,开始把营销重心下移,在县级市场与娃哈哈一争高下。

三、竞争环境分析(格瓦斯为例)

娃哈哈在2013年3月份推出的保健型饮料格瓦斯“格瓦斯中含有的维生素Bl、B2、C和D有提神助兴,消除疲劳的功效,此外,氨基酸、维生素,还原糖石酿制过程中产生的复杂高分子络合物与格瓦斯所富含的多种有益菌群,对改善人体肠胃消化吸收功能作用显著,格瓦斯中含有微量乙醇和一定量的二氧化碳,是清凉解暑的佳品,也是开胃生津、消积化食、防治便秘的饮料。

在我国近几年的饮料发展中,保健型饮料市场竞争较少,可以称之为“蓝海”,最新推出的娃哈哈“格瓦斯”如何在市场上占据一席之地成为一个很重要的问题。利用波特五力模型来对我国的功能饮料市场进行分析,对于该行业五力(潜在新进入者,供应商,购买者,替代品,现有竞争者)进行分析,现有竞争者、替代品威胁两力是参考价值比较大的因素,我们主要就从这两方面着手研究:

现有竞争者分析:在格瓦斯进入市场之前,天地一号苹果醋在中国市场一直是不温不火,但其拥有乐观的市场前景与突出的市场销量。虽然在市场

篇五:娃哈哈分销渠道分析

娃哈哈分销渠道分析

一、集团简介

成立于1987年的娃哈哈前身是杭州市上城区的一家校办企业,到1991年,创业只有3年的娃哈哈产值已突破亿元大关。同年,娃哈哈兼并全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂,组建成立杭州娃哈哈集团公司。1996年,娃哈哈与法国达能公司合资。娃哈哈目前为中国最大的食品饮料生产企业,全球第四大饮料生产企业,仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家跨国公司。其最大的成就便是从1987年校办企业施行代售制开始,经历三次渠道建设发展,不仅扩大了产品市场占有率,同时也将娃哈哈这个品牌打下农村的半壁江山,为哇哈哈未来的发展奠定一定的基础。

二、渠道选择

娃哈哈在全国31个省市选择了1000多家能控制一方的经销商,组成了几乎覆盖中国每一个乡镇的联合销售体系,形成了强大的销售网络。娃哈哈采用保证金的方式,要求经销商先打预付款。打了保证金的经销商,与娃哈哈的距离大大拉近,极大地改变了娃哈哈的交易组织。娃哈哈公司董事长兼总经理宗庆后称这种组织形式为“联销体”。

1、“联销体”概述

1.在娃哈哈构建“联销体”的46个分厂及几十家销售分公司中,至今都没有一个分厂或者销售分公司具备独立法人资格,即既无经营权,亦无资金控制权。所有的资金、分配权利全部都集中在总公司手中。

2.娃哈哈的营销由总经理宗庆后一人控制,不仅仅掌握了在各地的特约二级批发商,更每年亲自到各地去接见各级经销商,了解情况,布置任务。

3.实行返利激励和间接激励相结合的全面激励制度,每年公司根据市场实际推出各种各样的促销政策,提供一定比例的促销费用,并派出销售人员帮助经销商做好市场,既可以激发其积极性,又保证了各层销售商的利润,因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。

4.坚持构建蛛网式销售网络。娃哈哈试图从联销体网络构建到区域责任制、特约二批网络建设、封闭式销售,把二批和零售商发展为娃哈哈的联销体网络成员。在2005年,娃哈哈计划将将国内最具实力的县一级饮料销售商都拢于旗下,构建起一个全封闭式的全国营销网络。

2、“联销体”渠道模式

其运作模式是:每年初,特约一级批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈,娃哈哈支付与银行相当的利息,然后,每次提货前,结清上一次的货款。一批商在自己的势力区域内发展特约二批商与二批商,两者的差别是,前者将打一笔预付款给一批商以争取到更优惠的政策。

3、“联销体”渠道通路分析

适宜的“联销体”渠道模式使娃哈哈品牌在短时间内迅速扩宽产品市场占有率,从而能及时地将产品送到消费者手中。在这里,通过相关资料的查阅,分析到:

娃哈哈分销渠道设计采用了多渠道模式,开发多元化产品,刺激消费者购买,扩大市场,从而提高哇哈哈品牌的知名度。

娃哈哈的分销渠道结构是以间接渠道和密集型分销为主要形式,娃哈哈在全国31个省市选择了1000多家能控制一方的经销商,也就是说哈娃哈的经销商已经遍布全国,甚至是农村都能随处可见娃哈哈。当然,我们也可以从娃哈哈的渠道结构图可以看出:娃哈哈在每个省市都建立分公司,以及一级、二级、三级经销商,经销商分布比较广,各级之间的交流相互沟通取长补短。

三、“联销体”渠道优缺点

1.有效保证了企业的资金健康流动,规避了坏账、死账等的出现。

2.由公司控制全部的销售策略,避免了各地区各自混战局面的出现,最大程度上保证了公司和各级销售商的利益。

3.严格的利益分配机制保证了销售商们的基本利益,也保证了整个销售网络的稳定性。

4.独具特色的防窜货制度有效地保证了各地经销商的利益,同时从信用层面建立了公司的威信,加强了销售商们对公司的信赖。

5.扁平化的管理方式保证了信息通路的顺畅,从而使企业能够对市场变化迅速做出反应,抢占市场先机。

6.公司对整个销售网络的完全监管,以及网络的封闭性保证了销售网络运行的有效性。

7、过于依赖个人力量,从目前的状况来看,“联销体”是宗庆后一个人在引领着向前进,集团缺乏有控制力和决策力的领导人。

8、扩大可能带来的臃肿,娃哈哈的“联销体”起根本目标还是建立起一个包括了县级销售商在内的封闭式销售网络。

9、全国调配可能产生的利润流失,所有产品并不是在销售当地都有生产,这就产生了一个运输的问题。

10、物流平台的缺乏可能造成的成本黑洞,娃哈哈并没有一个统一的物流平台,其总部的运输公司只负责杭州生产的各种产品的运输,而各地的分厂则大多与当地的第三方物流公司合作。

四、影响“联销体”渠道因素

1、产品因素

“联销体”渠道模式作为哈娃哈现状的渠道发展运行的策略实施方式。那么这样一个产品需分布广泛的渠道模式,就需要哈娃哈进一步开发多元化产品。作为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业以及全球第四大饮料企业,娃哈哈公司旗下的产品品种非常丰富。其中娃哈哈矿泉水、娃哈哈系列的乳饮料和果汁,相信都是大家成长路上不可或缺的伙伴。除了娃哈哈公司比较传统的一些产品,现在的娃哈哈公司又开发了许多新领域的产品,比如娃哈哈童装系列以及营养面这一类的产品,都非常受消费者的青睐。

2、市场因素

目前,据调查,娃哈哈在国内市场上的茶饮料产销量仅次于康师傅,位居市场占有率的第二。但是,目前大量外来茶饮料进入中国市场,以及国内原有的各个茶饮料品牌发展趋势都相当不错,这对娃哈哈来说都是一个很大的挑战。

3、公司本身因素

娃哈哈品牌地位已经有一定的市场份额,但是,随着社会各种商品的进步,在消费者心中娃哈哈有可能已经成为历史,不具备现代饮料的一种时尚性。娃哈哈现在或许需要改变品牌形象,将公司形象升华,充分展示产品的优越性和独特性。

4、竞争对手

从行业竞争格局来看,由于国内其他茶饮料企业无论在规模还是技术含量上都处于较低的运作水平,因此中国茶饮料市场将只能步入名牌之间的产品竞争状态。但是在其他目前的茶饮料市场,新品、名品层出不穷,令人目不暇接,像康师傅、统一等其他品牌的饮料产品,新品不断创新,在市场上占据一定的市场份额。

5、中间商

娃哈哈对中间商的激励有其独到之处,特约批发商需要给一笔钱给生产商,却同时可以得到优惠,人力,资金,仓库,培养中间商的忠诚度。娃哈哈的促销重点是经销商,公司会

根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的异动以及自身产品的配备,而推出各种各样的促销政策,常年循环,月月如是。针对经销商的促销政策,既可以激发其积极性,又保证了各层销售商的利润,因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。

五、哇哈哈“联销体”渠道发展建议

1.将销售体系制度化、规范化。使其逐渐摆脱“人治”的阴影,走向制度化的轨道,最大程度地规避由于领导人的更换可能给销售网络带来的冲击。

2.实行分级责任制。可以采取公司直面一、二级销售商,一、二级销售商直面三、四级销售商的方式,在扁平化管理的基础上实现各级销售商的责任制,每个区域的销售商要对自己的区域负责。同时可以适当地给予一、二级销售商一定的管理利润空间,增加其积极性。

3.完善产品配送网络。可以由公司统一与全国性的物流企业进行合作,避免各级经销商各自为政可能出现的成本差异和效率差异。同时亦可将各级经销商的物流利润回收。如果需要的话可以考虑自行建立物流系统,缩减生产成本。

4.加强品牌建设。这是娃哈哈在今时今日必须要面对的问题。没有永远无法赶超的销售网络,没有永远无法抵达的销售区域,要维持着自己圈地得来的利益,娃哈哈必须要强化自己的品牌形象。让中国的老百姓可以在可口可乐、百事、非常同时存于货架的时候,可以为了是“中国人的可乐”而选择非常,而不是为了节约五毛钱。